Petit Parisien - Duralex : la stratégie premium des nouveaux repreneurs pour relancer la marque

Moins d’un mois après la vente du site historique, les nouveaux repreneurs de Duralex ont présenté leur stratégie de relance à la presse. Face aux difficultés financières qui ont jalonné l’histoire récente de l’usine de La Chapelle-Saint-Mesmin, la direction a annoncé un virage décisif : abandonner la logique de volume au profit d’une orientation vers le haut de gamme et une rationalisation industrielle profonde.

Cédric Meston, président-directeur général de Tomé, groupe déjà propriétaire de Tupperware et repreneur de Duralex, a été clair dans son diagnostic. « Pour caricaturer, on ne peut plus continuer à vendre uniquement des verres de cantine à perte », a-t-il déclaré. Cette prise de position marque une rupture avec le modèle économique qui a prévalu pendant des décennies, mais qui a conduit l’entreprise à traverser près de vingt ans de péripéties, incluant des réductions d’effectifs, une pause de production au début du conflit en Ukraine, une reprise par les salariés, une cagnotte nationale et, in fine, un redressement judiciaire.

Christophe François, responsable projet industriel de la marque, a souligné l’impossibilité économique de maintenir le statu quo. « Miser sur la quantité, ça ne marche pas », a-t-il affirmé. « Si vous vendez chaque verre à perte, vous pouvez en vendre plus, ce sera toujours à perte. » Pour illustrer cette nouvelle direction, trois gammes ont été présentées : de nouveaux verres, des dessous-de-plat et des bols ou saladiers. Selon M. François, la capacité à sortir ces projets en moins d’un mois démontre la solidité du groupe acquéreur.

Cette stratégie du premium n’est pas une invention locale. Duralex réalise déjà 52 % de son chiffre d’affaires à l’exportation. Cédric Meston a cité le Japon comme exemple de réussite, où la marque est réputée pour ses produits haut de gamme. L’objectif en France est de reproduire ce succès en introduisant plus de couleurs et des objets de décoration en série limitée, non accessibles partout, afin de « rehausser encore plus le niveau de qualité ».

Sur le plan opérationnel, l’entreprise vise une réduction significative de sa diversité de produits. Silham El Kasmi, directeur général exécutif (CEO) de Duralex, a indiqué que l’entreprise rationalise son nombre de références, estimant que « Duralex produit encore trop de références qui ne se vendent plus du tout ». Cette contraction de l’offre s’accompagne d’ambitions économiques volontairement modestes. Après un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros l’année dernière, l’objectif est d’atteindre 35 millions d’euros dans quatre à cinq ans.

« Rien d’extraordinaire », a nuancé Christophe François, précisant que l’impératif premier est de ne jamais être dans le négatif dès la première année. Pour y parvenir, la direction s’engage à réinvestir au moins 2 millions d’euros par an dans l’usine, dont certaines chaînes de production sont décrites comme vétustes et sujettes à des pannes répétées.

Un projet majeur de cette transition est l’électrification du site, afin de se protéger de la volatilité des prix du gaz. « L’électrique est moins cher, moins fluctuant, plus écoresponsable », a expliqué M. François. Un four électrique devrait être installé en 2029, marquant le passage à une production entièrement électrique, ce qui exigera de nouvelles formations et pratiques. Sur le plan environnemental, les repreneurs mettent également en avant la capacité du verre à se recycler à l’infini pour produire « le verre le plus écoresponsable du monde ».

Pour résumer cette philosophie de transformation, Cédric Meston a conclu : « La mauvaise nouvelle, c’est qu’il y a plein de choses à changer. La bonne nouvelle, c’est qu’il y a plein de choses à changer. »

D.Laporte--PP